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突破全面预算管理难题:精细化销售预算

发布时间:2015-08-07 17:55

  突破全面预算管理难题:精细化销售预算

  在实务中,销售预算常见的问题包括:预算数字凭感觉,缺乏扎实的业务分析;销售预算与营销、研发、生产、人事、财务等各职能预算没有很好地互动;预算执行中过于侧重结果指标的考核而忽视过程指标的考核等。

  本文以真实案例为基础,将完整的销售预算分为三大模块,以让销售预算实现凝聚共识和调配资源的预算目的。

  维护和渗透老客户

  销售部门获得年度销售目标后的个工作,就是对现有客户进行评估,按照现有客户未来1年的绝对价值和相对价值,将客户分为A、B、C和淘汰四大类,其中,A类为潜在的大客户,C为一般的客户,B则介于两者之间。

  对客户的评价在预算执行中进行动态管理。预算计划阶段的主要工作包括潜在销售额的预测和销售资源的部署。

  步,确定潜在销售额。

  潜在销售额的确定是考虑发生概率后的预期销售额。

  首先是产品渗透即重复销售。考虑如何在原有销售基础上,提高单品销售在客户单品采购中的比例。预测时,必须提供必要的预测依据供审核。

  其次是客户的渗透即交叉销售。在原有销售产品的基础上,考虑是否有其他现有产品可以打入客户的采购中。

  如果销售机构是按产品线划分的,这部分工作就需要跨部门小组共同完成,一般需要考虑设置特殊的绩效考核指标作出引导,比如将交叉销售的业务额确认为两个部门的销售业绩指标。

  第三是新产品开发。如发现了客户的潜在需求,但现有产品无法满足的,要考虑新产品的研发和销售。预测时,需要研发、生产、采购和财务等部门共同参与。销售部门要判断这种需求是单个客户的还是普遍性的,以此对产品未来生命周期内的需求总量、产品定价等进行研判;研发部门负责对研发的技术可行性、研发费用和研发的时间节点进行评估;生产部门则对产能和生产技术可行性进行论证,要新增固定资产投资的还要编制投资预算;采购部门则对新产品研发、物资采购可行性、采购预算和时间进行评估与预测;财务部门综合各部门相关数据,对新产品研发的整体财务可行性进行评估论证,供管理层进行决策。对整体财务可行性的评估和提高各职能部门工作时间节点的吻合度是关键。相关费用和时间节点可作为预算执行中绩效管理的关键指标。

  第四是系统集成。如果企业的定位是系统方案解决商的,则还可以考虑整合竞争对手和周边产业的产品资源,快速地为客户提供一揽子方案。这部分的决策会形成采购预算的重要依据。

  原则上,客户的等级越高,则越需要从多个视角审视潜在的销售机会,以提高客户的黏性和贡献度。

  第二步,较宝贵的资源是销售人员的时间。因此,对于淘汰类客户的后期简单维护及其应收款催收可以考虑移交给财务或法务等后台支持部门,以释放销售资源。编制这部分预算时,重点考虑两点:一是列编适当的催收费用;二是编报应收款回款的现金预算时,合理预计坏账的可能性。

  销售人员时间的规划包括3个步骤。首先,扣除节假日、内部管理等客观因素,计算下年度每位销售人员可用于实际销售工作的时间总量;其次,减少出差在途等无效时间,合理控制销售费用,对销售区域作出规划;第三,在客户中分配时间。原则上A、B、C三类客户应按照4:2:1的比例分配,即等级越高的客户拜访频率越高,投入资源越多。

  汇总后得出某个销售人员全年工作负荷过高的,需要考虑将其客户调节至负荷较低的销售人员处,以较高效率 使用企业的销售资源。如果综合销售部门的时间规划后,出现销售人员缺口的要编制相应的招聘需求,包括需求数量、资历要求和入职时间要求等。

  依据分配的时间资源和客户采购的周期性等因素,销售人员编制下年度的客户管理工作计划,其核心内容包括:客户需求的探寻、订单的获取和销售回款工作,并按月制定销售费用预算、销售收入预算及现金回款预算。相应的费用指标、收入指标和回款指标作为预算执行过程中的关键绩效指标进行管理和评价。

  3、大客户计划按照80/20法则,A类客户数量虽然不多,但对完成企业销售目标具有举足轻重的地位。因此,每个A类客户都需要在综合性客户管理工作计划的基础上,编制更细致和详尽的《业务发展计划诊断表》及《业务发展工作计划》。

  《业务发展计划诊断表》即通过分析相关数据,判断客户的战略问题及机会来获得有用的业务发展信息。这些数据包括:公司和客户双方战略目标的匹配度、客户需求诊断、双方如何衡量成功、双方成长速度的匹配度、双方价值观/形象/文化的匹配度、公司的主要竞争对手及竞争分析、客户对公司的评价观点、客户行业的发展和变化趋势、客户的财务状况、客户自己的市场定位及竞争分析和客户内部的决策关系等。

  《业务发展工作计划》首先基于上述分析和诊断,针对特定客户分别制定战略、价值和销售目标。其次针对目标制定具体的销售策略和销售活动,包括期望达成的长期联盟形式、如何接近客户中的关键人物、获取哪些资源、如何和何时获取这些资源、资源价值的量化以及在客户间的分配。严格讲,对A类客户是组织层面的对接,而销售人员的角色则是内部资源的整合者,其任务就是调动一切可调动的资源,为实现战略、价值和销售目标而服务。

  同样,相关财务信息为采购预算、费用预算和现金流预算提供了原始数据;相关的业务信息则形成预算执行期间绩效管理的关键绩效指标。

  开发新客户

  老客户维护和渗透后的销售目标缺口,通过新客户开发计划进行弥补。

  应将销售过程分为几个阶段,通过历史数据分析,计算每个阶段平均的客户转换率和新客户的平均交易额。一般来说,对于新客户的销售预测主要以现有成熟产品为主,并且新客户以C类为主,少量可以评估为B类,除特殊情况外不建议评估为A类。

  以既定销售目标为起点,通过汇总各阶段的平均转换率,可以计算出每个阶段需要达成的潜在客户数量。而在预算执行过程中,每个阶段的客户存量和平均转换率是重要的月度监控数据和绩效管理指标。

  另外,要考虑加强销售管理人员对销售人员的实地教导和强化销售技能培训。前者形成销售管理人员的时间规划;后者形成培训计划和培训预算,通过分析培训前后的销售业绩评价培训预算的使用效率。如果新客户开发涉及新的区域市场,则销售部门要编制新市场的开拓计划及其费用预算。

  如果企业具有营销职能,则其职责之一就是为销售部门提供可供初步接触客户。营销部门需要分析有效接触潜在客户的媒介和方法,并根据销售部门的总量要求,制订营销工作计划和相应的广告和推广等营销预算。对这部分预算可以通过单位接触成本和转化率等指标进行监控和考核。

  并购重组也是销售目标

  企业并购重组也是销售目标规划的方法之一。企业的并购重组计划,包括投资计划和融资计划,相应地为全面预算中的投融资和资金预算提供编制依据。

  预算管理中较核心的理念是:业务活动决定预算数据、任何数据都有明确的来源、跨部门业务活动的协调及预算编制和预算执行之间的关系。只有精细化的预算工作才能真正起到对业务的指导、预测和控制作用。

  在初次尝试精细化的销售预算编制时,由于缺乏历史数据的支撑,转化率等中间过程数据还是可能需要凭直觉来确定;但是,经过几轮反复试错之后,企业的销售预算将越来越具有预见性、可操作性和可实现性。

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